Por José Luis García Rodriguez

Budget de ventas anual

Aunque estamos casi a mediados del año 2018, y todavía no toca llevar a cabo el tema que voy a tratar, este post hablará sobre cómo hacer un Budget o presupuesto de ventas anual.

Normalmente comenzamos a hacerlo a la vuelta del verano, en la segunda quincena del mes de Septiembre, para acabarlo en Octubre, pasarlo a Dirección General en Noviembre, llevando a cabo durante este mes aquellos cambios y añadidos que procedan y tenerlo aprobado en Diciembre, en la 1ª mitad del mes. Este es el timing ideal, aunque a veces (muchas yo diría) no se cumple y lo hacemos con una premura que normalmente no es buena para nadie.

Si hablo desde mi punto de vista, hacer un Budget siempre ha sido un auténtico reto, ya que por un lado traemos al presente el año próximo y por otro nos zambullimos en un análisis de datos pasados, presentes y futuros (previsiones) que nos van a tener la mar de “entretenidos” durante unos cuantos días.

El equipo de ventas

Durante todo este proceso, es muy recomendable involucrar al equipo comercial si fuese posible en la definición de sus propios objetivos para posteriormente, como he indicado en el segundo párrafo, trasladarlos a la Dirección General de la Compañía.

¿Por qué hablo de hacer partícipe al equipo de ventas en la elaboración de un Budget anual?

Porque según lo veo -sigo hablando desde mi punto de vista- todo es beneficioso, ya que cuando una persona forma parte o ha formado parte de la elaboración de su presupuesto de ventas para el año que viene, ha dado su opinión, nos ha transmitido la información de su día a día en la calle, de cómo ve el futuro a corto, medio y largo plazo, ha “consensuado” o incluso “negociado” su objetivo, etc.,  tiende a comprometerse mucho más, ya que desde ese mismo momento siente como algo propio, dicha cifra de ventas. Comparemos esta actitud a la “imposición” de un presupuesto donde muchas veces no se entiende de dónde viene el incremento vs el del año que está a punto de acabar.

Dicho esto, voy a poner como ejemplo una zona comercial cualquiera dando por hecho que ésta está compuesta de una estructura cuyo equilibrio y peso va acorde al resto, siendo el proceso el mismo para las otras áreas de venta. El budget de ventas total, sería el sumatorio de todas.

 

¿Comenzamos con el budget de ventas ?

Cartera de clientes

Analizando todas las posibilidades dentro de ésta, teniendo en cuenta las siguientes tipologías:

• Clientes que seguirán el año que viene con nosotros comprando los mismos productos y servicios que hasta la fecha. ¿Qué % podrán crecer?
• Clientes que seguirán el año que viene con nosotros comprando los mismos productos y servicios que hasta la fecha, así como otros nuevos (desarrollo o cross-selling). ¿Qué % podrán crecer?
• Clientes perdidos este año. ¿Por qué? ¿Se pueden recuperar de nuevo el año que viene? ¿Cuánta pérdida han supuesto vs el revenue en dicha zona (en % y en valor de venta)?
• Clientes perdidos que teníamos antes de comenzar este año y que no hemos conseguido. ¿Podremos recuperar alguno el año próximo? ¿Cuánto revenue de crecimiento aportará a la zona (en % y en valor de venta)?
• Clientes nuevos. ¿Cuántos hay en el pipeline? ¿Qué probabilidad de cierre tenemos para cada uno de ellos? ¿Cuándo los podremos cerrar? ¿Cuánto revenue de crecimiento aportará a la zona (en % y en cifra de venta)?

Cartera de clientes KA o Grandes Cuentas

En el caso que el comercial responsable de la zona gestione esta tipología de clientes, tendremos que analizar al igual que en el punto anterior.

• Clientes KA actuales
• Clientes KA con posibilidades de desarrollo
• Clientes KA perdidos este año
• Clientes KA ya perdidos y que siguen así
• Clientes KA nuevos

Y ver cuánto revenue de crecimiento aportarán para el año que viene, así como cuánta pérdida tendremos en el caso de los KA perdidos en el actual.

Productos y servicios nuevos que se lanzarán

Estoy hablando en todo momento de los nuevos, no de los ya existentes y que podremos ofrecer a los diferentes clientes actuales de cartera (cross-selling). Si prevemos lanzamientos hay que tenerlos en cuenta en el budget en el mes, trimestre o cuatrimestre en cuestión, así como en el resto de tiempo. Tendremos que analizar a qué tipología de clientes les puede afectar, cuántos son y cuánto revenue nos puede aportar de crecimiento tanto en % como en cifra de venta.

Pelotazos de venta

Entendiendo como “pelotazo de venta”, aquella operación única que nos ha traído una facturación que ha supuesto un mínimo de un 15% de la venta total de la zona comercial en cuestión. ¿Ha sido algo inesperado? ¿Podemos contar el año que viene con la misma operación? ¿Sí? ¿En la misma cantidad? ¿En mayor cantidad, cuánto más? ¿En menor cantidad, cuánto menos? ¿No? ¿Por qué?

En el caso de tenerla nuevamente el año que viene, habría que ver cómo la aplicamos en el budget. ¿La mantenemos en la zona comercial? ¿La sacamos y la incluimos en la Jefatura de Ventas? ¿La sacamos y la incluimos en la Dirección Comercial? ¿El vendedor ha cobrado en su variable por el “pelotazo de venta” captado?

Los pelotazos de venta son maravillosos una vez los conseguimos por todo lo que aportan, pero para el año siguiente suelen ser un quebradero de cabeza a la hora de llevar a cabo el nuevo presupuesto de ventas, sobre todo y muy especialmente, si no podemos contar con ellos de nuevo.

Estacionalidad

Dependiendo del sector, ésta suele estar muy marcada (navidad, verano, …) o puede moverse con una oscilación pequeña a lo largo de los meses dentro del año. Tendremos que tenerla muy en cuenta de cara a promociones, cambios de precios, políticas de descuentos, rebajas, lanzamientos de nuevos productos o servicios, etc., y ver cómo influye en la cifra de ventas y en qué cantidad, obviamente.

Días de venta

Muchas veces los grandes olvidados. No siempre tenemos los mismos días de venta en cada mes de este año que acaba vs el que viene, ni las mismas fiestas nacionales-regionales-locales, la Semana Santa a veces cae en marzo y otras en abril, etc. Puede parece que no influyen, pero no es así, afectan mucho más de lo que nos imaginamos.

Este apartado lo podemos trabajar conjuntamente con el anterior de la estacionalidad. No siempre tienen que ir de la mano, pero tampoco son antagónicos.

Eventos

Presentaciones, seminarios, ferias, conferencias, etc.

¿Vamos a tener el año que viene eventos que puedan influir en nuestras ventas? ¿Cuáles? ¿Dónde? ¿Cuántos días cada uno? ¿Haremos acciones antes del evento, durante el mismo y/o después? ¿A qué tipología de clientes invitaré? ¿Qué tipología de clientes vendrán a cada evento? ¿Cómo pueden influir éstas en el budget de ventas?

El mercado y la competencia

¿Seguiremos el año que viene los mismos “actores” en la película? ¿Se quedará alguno por el camino? ¿Habrá actores nuevos? ¿Cuál será el entorno? ¿Cuál será la evolución? ¿Seguirán las mismas barreras de entrada en el sector? ¿Habrá otras nuevas? ¿Habrá menos? ¿Cómo puede influir todo esto en mi budget de ventas anual?

Y por último  y no por ello lo menos importante, también aplicaremos una pizca de razonamiento, de intuición y de la experiencia que aporte cada Manager a la hora de hacer el budget para el año próximo, y aun así y teniendo en la coctelera todo lo indicado a lo largo de este artículo siempre hay un riesgo de error que no podemos ni debemos olvidar, aunque obviamente, no debería nunca ser un +-5% del total de la cifra resultante, ya que si nos quedamos muy por debajo o muy por encima, estaremos empeñando de alguna forma nuestra imagen interna futura.

Aunque como una vez leí:

«Es mejor equivocarse haciendo lo correcto que hacer lo equivocado correctamente»

¡¡¡ No quiero despedirme, sin antes desearos muchos éxitos!!!

José Luis García Rodríguez

Profesor Universidad Camilo José Cela

 

 

Consultoría Comercial y Ventas

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