Coaching para organizaciones
Artículo aparecido en la revista RR.HHDigital (abril 2022) por Susana Lugo Ruiz
La perspectiva organizacional en la práctica del executive coaching
La práctica del coaching organizacional
Un modelo británico de executive coaching para directivos en empresas
Por Susana Lugo Ruiz
Directora & Fundadora en ToEXECUTIVE
Executive Coach certificada. Economista colegiada, CEMAD
Propósito del artículo
Mi objetivo en este artículo de recursos humanos es presentar la relevancia que tiene en un proceso de executive coaching, considerar o no, el contexto organizativo de la empresa en la que está inmerso el directivo que lo recibe, tanto para su Compañía como para él/ella mismo
Del propósito anterior se deduce, que cuando se contratan servicios de coaching empresarial de calidad, el coach debería ser además, capaz de comprender, analizar y abordar lo “organizacional” que circunda al directivo, y el comprador de identificar esa capacidad en su proveedor de coaching
El objetivo del coaching organizacional
Para mí, el fin del coaching empresarial es ayudar a los clientes a mejorar su rendimiento en el trabajo para el beneficio de su organización y para ellos mismos
Ambas partes, la empresa o patrocinador y el cliente o coacheé tienen que salir beneficiados después de realizar un proceso de coaching
A continuación, resumo las principales utilidades que el executive coach tendría que aportar:
- Comprender en profundidad a sus clientes, incluyendo aquellos pensamientos y emociones que yacen bajo la superficie (“below the surface”)
- Crear relaciones estrechas con sus clientes para facilitar su rápido compromiso y adherencia al proceso de coaching
- Estimular mejorías significativas y observables del rendimiento en el trabajo de los clientes
- Ayudar a que los clientes permanezcan eficientes incluso en situaciones de presión
- Entregar beneficios reales a la empresa donde se ubica el cliente
Considerando la organización donde trabaja el cliente
El mercado del coaching británico es mucho más maduro que el español, probablemente porque también lo sea, toda el área estratégica de los recursos humanos
Metodologías
Para aprender del mercado inglés, después de entrenarme como executive coach en España bajo el modelo GROW de la ICF Internacional, decidí avanzar hacia la práctica del coaching que considera verdaderamente la variable organizacional. Ello me condujo a UK para realizar un programa en la internacionalmente reputada Tavistock Consulting de Londres
Desde la metodología GROW predominante, el coach estimula a su cliente para que él mismo trace un plan estructurado para la consecución de sus objetivos y soluciones
Es por tanto, un modelo comportamental útil basado en la razón. Sin embargo, al no considerar lo organizacional ni lo complejo, casi siempre presente en todo nivel estratégico en el que se desenvuelve un directivo/a, me resulta insuficiente para el abordaje del coaching corporativo con resultados
Un executive coach típico, realiza sesiones individuales “one to one” con clientes pero dando la espalda tanto al sistema organizacional, como a la complejidad de las dinámicas – conscientes e inconscientes – que ocurren dentro de las empresas y equipos
Entonces, cuando el coaching se desconecta de lo que acontece en la organización donde se ubica el directivo, lo que este profesional es capaz de retornar al negocio de su Compañía después de su proceso de coaching, es escaso y aleatorio
Porque no es lo mismo facilitar el liderazgo de un directivo que trabaja en la empresa A que en la empresa B, e incluso pretender hacerlo, despreciando la variable “empresa”
Para solventar esta limitación a la hora de trabajar con organizaciones, me parece muy adecuado el enfoque de coaching psicodinámico que propone Tavistock
Así, desde este enfoque, el triple eje de análisis del coach se centra en: la persona del cliente, su rol o función y la organización para la que trabaja.
La organización o empresa
Además, añade la complejidad de lo organizacional, donde interactúa la organización:
- según su misión y estrategia escrita (lo que debe ser)
- la real en su actividad (lo que es)
- la que las personas tienen en su mente (“organization in the mind”)
La “organización en la mente” de un directivo, tiene que ver con cómo percibe y experimenta la organización. Es distinta a la que porta consigo otro directivo en su mente
La organización contenida en la mente de uno interacciona con la organización en mente de los otros (representación de personas, procesos, sistemas, emociones, ambiente, jefes, valores, objetivos, intereses, mercado, etc.).
Al entrar en juego las representaciones mentales, cobra importancia el significado que cada persona les otorga y las emociones asociadas
Estas diferencias de significados y emociones se hacen patentes en la toma de decisiones que el Board o el C-level llevan a cabo como grupo, y en los conflictos que surgen en el centro de la organización, extendiéndose a todas las líneas de mando, relacionado con la ciencia de la – Behavioural economics –
Otro ejemplo sería, las distintas maneras que cada líder tiene de ejercer su liderazgo, sin ser consciente de ello. Muchas veces enraizado en sus modelos parentales, aprendizaje y/o en sus patrones comportamentales
La organización inconsciente
Y como he señalado, la visión mental de la organización tiene que ver con “lo inconsciente”. El directivo no es consciente muchas veces, de lo que ocurre bajo la superficie, de ahí que la labor del coach psicodinámico sea hacer “consciente lo inconsciente” aportando “insights” a su cliente
Además, esta perspectiva psicodinámica supera el alcance del enfoque del coaching sistémico, pues toma en cuenta además del sistema organizacional, las emociones y lo que sucede en profundidad sin ser visible, dentro de las organizaciones
Por último, mencionar por si algún lector quiere mayor referencia, que el modelo Tavistock – llamado de los sistemas psicodinámicos – presentado en este artículo, tiene su origen en los trabajos con grupos llevados a cabo por el psiquiatra psicoanalista Wilfred Bion y su escuela (Experiences in Groups and Other Papers London: Tavistock Publications and New York: Routledge 1961. reprinted Hove: Brunner-Routledge 2001)
Conclusión
El contexto organizacional siempre debería incluirse como variable en los procesos de executive coaching que contratan empresas
Por tanto, solo cuando los servicios de executive coaching incluyen lo organizacional, ambos, empresas y profesionales salen beneficiados y las inversiones en coaching retornan al negocio
En mi práctica como executive coach, integro ambos modelos – el GROW y el psicodinámico de Tavistock – priorizando en función de las necesidades de mis clientes y el alcance requerido
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