by Susana Lugo Ruiz
¿Cualquier comercial para atender cualquier cliente?
El presente artículo analiza cómo debería ser la organización del equipo comercial, teniendo en cuenta el porfolio de clientes al que la empresa vende principalmente y el potencial interno del equipo comercial
La organización es una función directiva
Como función directiva, toda organización debe seguir a la planificación estratégica que es la que marca el rumbo hacia el cómo vamos a conseguir la consecución de las metas de una Compañía.
En la Dirección Comercial recae la realización anual del plan comercial y su desarrollo en acciones de manera programada.
Definir cómo vamos a hacerlo, con qué recursos y cuantificar lo que esperamos conseguir ya sea en forma de ventas, rentabilidad, ahorros o satisfacción al cliente principalmente.
Organizar es el “plan in place”. Combinar y asignar los recursos disponibles para conseguir los objetivos
- Crear la estructura y los equipos, designar la autoridad formal, distribuir eficientemente las tareas y asignar las responsabilidades formaría parte de manera ineludible de la organización de un equipo comercial.
- Sin una adecuada organización nos desviaremos de los objetivos que se quieren conseguir y/o quedaran al azar del devenir del mercado. No se podrá realizar el adecuado control y evaluación de la actividad comercial ni tampoco ajustar las desviaciones que van surgiendo a lo largo del año.
- Toda función organizativa tiene que identificar, estructurar y asignar. Organizar un equipo comercial, no se puede simplificar en repartir aritméticamente clientes entre comerciales si se quiere ejecutar una estrategia exitosa y tenerlos motivados.
La organización del equipo comercial
¿Cualquier comercial para cualquier cliente ?
En base a lo argumentado anteriormente y a mi experiencia en comercial management, no vale «el café para todos» para obtener el mejor rendimiento comercial, tanto desde el punto de vista de la satisfacción al cliente como desde el análisis de la rentabilidad del negocio y la motivación de las personas del equipo.
Y aunque parezca un básico, a menudo se encuentra en las empresas que un líder comercial coge una tabla Excel con filas de clientes y los asigna entre su equipo comercial sin tener más allá de que más o menos lleven una facturación total equilibrada. No se analizan los clientes ni los talentos del equipo impactando directamente en su nivel de engagement y carrera profesional.
No se debería asignar al azar al comercial que va a encargarse de gestionar a un cliente. Se estaría dando por hecho que todos el equipo comercial y todos los clientes son iguales. El «café para todos» es una manera de eludir las funciones directivas de organizar y controlar.
Existen diferencias cuantitativas en los los clientes (facturación, rentabilidad, potencial venta.. ) y lo no menos importante, características cualitativas en los clientes (procesos compra, organización, canal, industria…)
Así mismo, existe talento distinto en las personas que forman parte del equipo comercial que un buen líder tiene que ser capaz de identificar y distribuir en función de los objetivos comerciales y de las expectativas de cada miembro del equipo.
Es un ejercicio complejo por supuesto pero forma parte del ejercicio del liderazgo y de la propia función directiva.
Liderazgo comercial
Organizar forma parte de la capacidad de liderazgo de la persona que está al frente de la estructura comercial y de la consecución de los objetivos de ese área.
Externamente
- Supone conocer los clientes y sus necesidades, la competencia
- Tener visión de negocio
- Entender lo que ocurre fuera en el mercado
Internamente
- Implica estar orientado a la consecución de los objetivos comerciales
- Identificar y priorizar eficientemente nuestros recursos internos
- Conocer a las personas del equipo comercial. Seleccionarlos, motivarlos, entrenarlos, desarrollarlos y hacerles partícipes en la toma de decisiones
Modelos de organización comercial
Nivel del mercado y cliente
Se puede organizar la fuerza comercial por territorios, por productos, por clientes o de manera compleja y mixta cuando una empresa vende multitud de productos a una gran variedad de clientes dentro de áreas geográficas de grandes dimensiones.
En el modelo de segmentación por clientes existe una variable cuantitativa que siempre lleva asociado un pareto de rentabilidad y/o facturación y otra variable distinta de cualidad del cliente -sector de mercado del cliente, nivel estratégico, interlocución, territorio, -. El análisis en detalle de estas variables es lo que debería ser tenido en cuenta en este nivel
Analizar las interacciones con ese mismo cliente en otros países, su idioma y cultura, su grado de corporativismo, su forma de comprar, su propia organización, sus decisores y líderes.
Muy probablemente no sea igual enfocarnos a un Gerente propietario que decide sobre su negocio que a un headquarter de una Corporación, a un cliente localmente arraigado que a otro multinacional. A un cliente que vende al canal B2B que a otro que lo hace al B2C por visualizar algunos ejemplos
A esto nos referimos cuando decimos que hay que analizar el porfolio de clientes, más allá de la facturación A,B,C.
Nivel del equipo comercial
No todas las personas que lo tienen las mismas habilidades, conocimientos y motivaciones. El potencial de talento y no sólo el rendimiento de las personas es el que ha de considerarse en este nivel.
Al menos los comerciales realizan alguna de estas actividades:
- Fidelizar y/o vender a clientes (prospectando o siguiendo indicaciones)
- Comunicar algo sobre los productos y servicios de la empresa
- Servicios a clientes sobre consultoría, técnicos, financiación, proyectos
- Recogida de información para la investigación comercial
El equipo comercial puede entrar en contacto con los clientes de varias formas (cara a cara, por teléfono, indirecta) y con distinta interlocución (nivel, número, grado de agrupación del comprador, canal).
Hay que organizar la fuerza de ventas de manera consecuente para que visiten a los clientes adecuados, en el momento oportuno y de la forma apropiada a sus skills y en la medida de lo posible teniendo en cuenta sus aspiraciones profesionales y estabilidad.
Un error que se repite es cambiarle cada año los clientes en cartera al equipo comercial, sin preguntarle, sin tener en cuenta los objetivos que se están trabajando con ese cliente, relaciones…. Surgen malestar del lado del cliente y desenganche de los equipos hacia los objetivos.
Nivel del producto
En esa asignación de clientes entre nuestro equipo comercial y ventas, también se han de tener en cuenta otros componentes clave como son lo que vendemos, su valor, su componente técnico, de rotación. etc
¿Qué tipo de producto ofrece mi empresa? ¿Cómo quiero posicionarlo en el mercado? ¿en qué fase del ciclo de vida se encuentran los productos y/o servicios que vendemos? ¿lleva asociado servicios de valor añadido?
Es claro que, si queremos que nuestra oferta añada servicios de valor al cliente o nos interesa que el producto deje de ser percibido como un commoditie, va a requerir una acción comercial determinada liderada por personas concretas.
No parece que lo más idóneo sea repartir todos los clientes entre todos los comerciales de forma indiscriminada.
No se trata solo de segmentar por volúmenes de compra, facturación o rentabilidad, algo que además siempre genera disputas en el equipo comercial sobre si se es un comercial A, B y C con distinto status.
«Se trata de alinear el talento con la estrategia.»
Es ahora cuando también habrá que tener en cuenta quiénes y qué talentos tengo en el equipo comercial. Y no porque deba haber comerciales con estrellas sino porque nuestro equipo tiene talentos distintos. Conocerlos es inherente a la función directiva de planificar, organizar los recursos, y en este caso, liderar la fuerza de Comercial.
A modo de conclusión
Sucede que cuando un Manager o líder comercial no conoce a los clientes, no conoce al equipo comercial, ni tiene en cuenta los productos que vendemos, tiende a organizar el área comercial y ventas como un criterio a corto plazo de «media aritmética» que no responde a la estrategia comercial ni a la consecución de los objetivos de venta. Genera ineficiencias y conflictos entre el equipo comercial.
Aquí «el café para todos» que es visuna manera de omitir la función directiva del adecuado management
Por tanto siguiendo con una metáfora deportiva, sería algo así como si el coach de un equipo saliera sin estrategia a jugar, sin alinear a sus jugadores teniendo en cuenta quién es el rival, qué clase de competencias tiene en su equipo, su estado físico y mental, cuál es el resultado a conseguir, qué deporte se juega y en qué contexto se desarrolla el propio juego
Susana Lugo Ruiz
Director & Founder en ToEXECUTIVE
Consultoría Comercial
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