By Susana Lugo Ruiz
En este articulo podrás encontar el siguiente contenido:
- Los fundamentos para la planificación y correcto diseño del área del Key Account Management
- Cuáles son las principales responsabilidades de un Key Account,
- Algunos errores muy habituales que se comenten en la gestión de las cuentas clave
- Un caso real de éxito de Key Account Management referido a FMCG
Fundamentos del Key Account Management
Para ayudar a las empresas a diseñar y planificar sus programas sobre Key Account Management, David H. Maister, Profesor de Harvard Business School, preguntó a un número de clientes en distintos países para saber sus puntos de vista sobre los proveedores.
Las respuestas obtenidas se agrupan a continuación:
- Los proveedores sólo están interesados en vender sus productos, no en resolver nuestros problemas
- No hacen nada para hacernos sentir que nuestro negocio es importante para ellos
- La calidad del servicio que nos prestan varía entre ubicaciones y países
- Hay pocas señales de que realmente nos estén escuchando. Nos traen cosas genéricas
- No queremos ser agasajados con cenas o asistencias a eventos deportivos
- El gran problema es el nivel junior, se necesita más garantías de calidad
Algunas de las conclusiones clave son:
Primero, que los clientes quieren que sus proveedores inviertan su tiempo en “construir relaciones”, no quieren una estrategia de ventas ni un mero comercial
Esto contrasta con lo que hacen muchas empresas que en lugar de planificar relaciones con los clientes clave, realizan planes de ventas
Segundo, es claro que key account management no es igual a una persona en el proveedor (el Key Account Manager) focalizándose en unos pocos decisores en el cliente.
Una relación adecuada con una gran cuenta requiere la participación de un gran número de personas que atiendan la cuenta. Todas las personas que sirven a ese cliente participan en la creación de la relación e igualmente la impactan
También, que el cliente quiere que el proveedor externo detecte sus necesidades y oportunidades específicas. Esto requiere trabajo en equipo en la firma proveedora y que el key account esté bien posicionado en la matriz cliente-empresa para identificar las necesidades emergentes del cliente
Finalmente, los clientes se preocupan por el nivel junior de los key account asignados en el proveedor, no tanto por edad sino por su escasa preparación y/o supervisión (se considera que el nivel senior para liderar una gran cuenta B2B está alrededor de 10 años de experiencia)
Qué quieren los clientes del Key Account Manager
Se pueden identificar que los clientes esperan como respuesta de sus proveedores algo más que venta de productos y/o servicios:
- Un impacto en sus negocios
- Que les ayuden a pensar y crear estrategias
- Cono ciento y esfuerzo extra para entender sus negocios
- Participación en reuniones fuera de la oficina, brainstorming donde se les aconseje sobre su negocio
- Proveerles de estudios benchmarking en relación con el mercado y competidores
- Que usen su data para proveerles de análisis extra sobre de sus negocios
La mayoría de las sugerencias tienen que ver con que los clientes esperar que su proveedor tenga un mayor conocimiento de su negocio y de su industria y esto requiere mayor tiempo de contacto y esfuerzo de interacción
Las empresas requieren de un Sistema de key Account managers que sean responsables de la entera relación con cada cliente clave. Estos managers tienen la responsabilidad de liderar y desarrollar la relación con las grandes cuentas, coordinando los equipos de distintas áreas de la empresa, a menudo geográficamente
Funciones del key Account management
- Establece relaciones ejecutivas productivas con contactos clave en las grandes cuentas que se le asignan
- Coordina la participación del equipo de la empresa al objeto de alcanzar el rendimiento de la cuenta y las expectativas de los clientes.
- Cumple los objetivos de volumen de ventas rentables y los estratégicos
- Lidera proactivamente una planificación estratégica de la cuenta a medio plazo
- Conoce y atiende proactivamente las necesidades de los clientes de forma continua
- Lidera internamente los esfuerzos en generar soluciones ajustadas a su cliente
Errores habituales en el Key Account Management
A continuación, desarrollo algunas de las prácticas habituales en empresas que no diseñan adecuados sistemas de Key Account Management:
- No se prepara ni elige a personas específicas dentro del equipo comercial como Key Accounts
- Competencias requeridas para el Key Account Management no identificadas
- Key Account Managers sin autoridad suficiente dentro de la organización
- Rotaciones y cambios de cartera continuos que impiden que los key account desarrollen una relación a largo plazo y un conocimiento del cliente
Esto es común y se podrá reconocer fácilmente. Es cuando con la llegada de cada nuevo Director o por reorganizaciones que sólo obedecen a criterios internos y no al mercado, se les quitan las cuentas al key account manager y se le asignan nuevas, sin contar con ellos, tener en cuenta el nivel de relación y conocimiento del cliente existente y el trabajo estratégico que vienen desarrollando en esas cuentas. La consecuencia es inmediata en el malestar del cliente y del equipo. Ambos han invertido tiempo y esfuerzos por llegar a resultados.
- No existe un ABC estratégico de clientes o se ciñe sólo a criterios de facturación
- No se presta atención local a una cuenta clave de otro país o global de la Compañía a menos que sea rentable
- El Head Key Account Manager es alguien sin competencias o el Director Comercial no distingue adecuadamente
Business case dentro de FMCG dairy market
Una caso real de Key Account Management en el mercado de alimentación
A continuación, contaré un caso real que desarrollé hace años al objeto de poder ilustrar un caso exitoso sobre Key Account Management. Por cuestiones de confidencialidad omitiré los nombres del proveedor y al cliente
Trabajaba en una multinacional de logística internacional cuando se me asignó una nueva cartera de clientes clave
Contaba con su respectiva información comercial referida a los 12 últimos meses (histórico de ventas, rentabilidad, mix de productos, riesgos, ubicaciones, KPIs operativos, plazos de cobro, oportunidades…).
Entonces, me dispuse a analizarla detenidamente para familiarizarme con los nuevos clientes. Inmediatamente observé analizando los datos de cartera, que una de las grandes cuentas, una multinacional líder en el sector lácteo europeo, llevaba ya algunos meses consecutivos sin facturar, lo que llamó mi atención sabiendo de su impacto en mi revenue y de mis responsabilidades como key account
Entré al CRM buscando alguna anotación sobre los motivos de la pérdida del cliente que me guiará. Como muchas veces ocurre, no encontré comentario alguno ni un claro key account anterior identificado por nuevas reasignaciones continuadas del área de Key Account Management
Como no conseguí información cualificada, me dispuse a llamar al cliente, ya que adicionalmente, me di cuenta de que era una cuenta global de Compañía e intuyendo que tarde o temprano alguien me preguntaría y no podía permanecer sin saber las causas de la pérdida del cliente.
El contacto que había encontrado en mi CRM estaba desactualizado, así que opté por la «llamada fría» a la empresa. Una, dos y tres veces sin éxito. No pasaba del filtro férreo de recepción, no me decían el nombre del contacto. Tampoco encontré relación creada con otras personas en mi cliente que me pudieran valer en este momento
Así que cogí mi vehículo de empresa y me personé en el cliente, consiguiendo que en la garita de entrada, al fin, me dieran el nombre del responsable de Logística, ya que yo representaba a una empresa de transporte internacional
Cuando llamé al cliente para presentarme como la nueva Key Account y saber el por qué no facturaba, ocurrió algo que me hizo aún preocuparme más: el cliente no me quería atender al teléfono, aludiendo a su falta de tiempo «Llámame otro día»… Tras varias semanas de insistencia y probar por mail, conseguí cerrar la añorada visita de presentación comercial.
Había conseguido un primer objetivo pero sólo eso, no sabía qué encontraría depués…
Entiendo las necesidades del cliente
Cuando me presenté en el cliente, el Director de Logística estaba muy molesto con mi empresa por falta de servicio y relación
Representaba al peligroso «cliente silencioso» que se va sin mediar palabra, sin darte la oportunidad de rectificar si no se está muy cerca de él constantemente.
Se quejaba de la rotación de Key Accounts en mi empresa ,de que no habíamos sabido entender sus necesidades y estábamos echando al traste todo el trabajo de investigación con nuestro mal servicio y dejándole a él internamente en mal lugar como responsable logístico
Mi curiosidad fue in crescendo, al tiempo que el reto que se me presentaba con la nueva oportunidad
Así que le pedí que me diera la oportunidad al menos de escucharle sobre lo qué había pasado que le había llevado a dejarnos como proveedor.
Contra todo pronóstico, el cliente se sintió reconfortado y atendido con la actitud. Me llevó hasta producción y me explicó institu en su cadena de suministro, cómo era su negocio y cuáles sus necesidades de transporte
La ubicación de este cliente que yo atendía era en realidad el Centro de I+D+I de la Compañía, desde allí se enviaba muestras de nuevos productos acabados a su Headquarter localizado en Francia: cajitas de yogures.
Muestras que, aunque carentes de un gran valor económico, tenían meses de investigación detrás. Esto era clave para entender la importancia de ese producto para el cliente y situarlo en el análisis del problema
Entonces, el cliente abrió uno de los pack de yogures de muestra para enseñarme la composición interna de leche y suero líquido por encima del yogur. Me decía que era imprescindible que las muestras llegasen intactas -sin batirse el suero- , al destino final, para realizarse allí posteriores test de producto
Sin embargo como proveedor no habíamos identificado necesidad especial alguna en nuestro cliente, ni dado valor alguno a los detalle. Lo que habíamos estado haciendo era transportar el producto sin frío a través de la cadena de transporte urgente estándar hasta destino final.
Finalmente el producto llegaba totalmente batido y la investigación destrozada. Entregábamos en los plazos de tiempo acordados, nuestros KPIs de delivery eran inmejorables pero de poco servía para el cliente. No conocíamos sus necesidades específicas y le estábamos sirviendo mediante una solución de transporte genérica de la que no saltaba indicador alguno de error
Finalmente, expuse la problemática a nivel interno a mi responsable, tuve la suerte de que me empoderó internamente como key account, con lo que me pude dirigir al Director de operaciones directamente para contarle la casuística. Juntos, construimos una solución ad-hoc para ese cliente
Aquella solución no necesitó de grandes inversiones. Consistió en ponerle un vehículo refrigerado en exclusividad, lo que llamábamos «coche-bala» para recogerle las muestras de yogur, anclarlas correctamente para evitar cualquier vibración mientras el producto era transportado, protegiéndolo, y llevarlo por carretera desde el Centro de I+D+I en Madrid hasta el destino final en su Headquarter de París
Recuperación de un cliente perdido
El resultado final del trabajo comercial conjunto con el cliente y con el equipo de operaciones de mi empresa, puede resumirse:
- Recuperar a un cliente que llevaba meses sin facturar, sin que nadie hubiese caído en cuenta, debido a las reorganizaciones internas
- Incremento de más del 150% en el profitability de ventas de este cliente para esta ubicación
- Mejorar el product-mix de la cartera del key account con un servicio de alto valor
- Conseguir la plena satisfacción del cliente, pasando de ser un top offender a un claro “promotor” de nuestra marca
Con este ejemplo, he pretendido mostrar cómo no sólo la perseverancia y curiosidad comercial sino también el entender las necesidades del cliente para poder ofrecerle una solución construída en equipo, son algo consustancial al ejercicio del Key Account Management en una organización
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Directora ejecutiva
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